本文摘要：今年公司受市场影响利润下滑，因此许多开支都有差别水平的缩减，作为公司的培训卖力人，由于用度不够，今年组织的培训基本都是摆设内部讲师授课，很少设置外训，全年评估下来培训效果并不理想，老板也很不满足。马上又要做2021年的培训计划了，那么在培训预算不高的情况下，我们如何做好培训事情呢？1、业务团队在实现业务目的历程中遭遇的痛点问题举行诊断例如：业务完不成的焦点问题是什么？业务人员技术问题还是素质问题？如何提升技术？如何让一个有能力的张三酿成心甘情愿带出无数张三的“老师傅”？

今年公司受市场影响利润下滑，因此许多开支都有差别水平的缩减，作为公司的培训卖力人，由于用度不够，今年组织的培训基本都是摆设内部讲师授课，很少设置外训，全年评估下来培训效果并不理想，老板也很不满足。马上又要做2021年的培训计划了，那么在培训预算不高的情况下，我们如何做好培训事情呢？1、业务团队在实现业务目的历程中遭遇的痛点问题举行诊断例如：业务完不成的焦点问题是什么？业务人员技术问题还是素质问题？如何提升技术？如何让一个有能力的张三酿成心甘情愿带出无数张三的“老师傅”？如何拉平整体素质？HR要想让企业老板及业务部门都能接受培训，首先要思量的就是去年业务生长痛点究竟是什么，人力资源偏向如何解决，人力资源的培训偏向如何针对性设计培训计划。因此诊断能力是HR必须要具备的能力，尤其是做培训的和做绩效薪酬的，没有诊断能力就不行能真正“看出病根”。2、针对内部焦点人才的生长“想招”纵然是再穷的企业，也不愿意流失焦点人才。

可是哪些是焦点人才？如果只有100万，怎么发奖金？哪些是高潜力人才？如果企业一共只有30个岗位，60个员工，资源有限的情况下如何留下那些老板想留下的人？培训是其中一种手段，但不仅仅是培训的问题，这不仅仅是培训的问题，还需要思量：如何挑选出张三这样的高潜力人才如何设立机制勉励张三这样的高潜力人才在内部举行“复制”品级1个建议：小规模先做，做重点做刚需在体例培训计划的时候，不要再求“大而全”，或者从网上抄袭一份所谓培训计划改改用。而是针对第一条革新的地方，先抓刚需。

举例来说，我曾经咨询领导过的一家广告公司，老板也并不愿意掏钱给全部员工培训，可是也知道培训是一定要有的，而且是认真的思考“怎么培训能赚钱”，于是我领导HR先诊断再做小计划，而且先做主价值链产值最高的部门-----大区营销中心。整个营销中心里另有差别部门，针对营销人员的技术评定做了任职资格的行为认定，再针对任职资格体系做内部技术考核，未通过考核的一群人员全部送出去举行了专业的营销技术训练，回来以后再举行内部复制与转化，不仅让受训者感受到荣誉感也没有让钱白花。第2个建议：找准天时地利人和再做如果在不合适的时机筹谋培训，一定是招人狠的。因此培训一定是要找准天地地利人和。

先做铺垫，再做情况气氛的营造，最后实施。找坑、造势、种树，这是一个很是好的闭环。如果没有坑，非要在水泥地上硬凿坑那肯定落地不了或者白白浪费时间。造势就是在没有种树的时候就已经让大家看到了谁人坑就是在的，在了怎么办？要解决，不解决整天掉坑怎么办？那就种树。

于是这个时机就对了，种树就是“天经地义”的全力以赴。

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